Amar Bhide. 2000. The Origin and Evolution of New Business. Oxford University Press. 370 pages.

저자는 경영학자로서, 미국의 대표적 경영계 잡지인 inc 에서 선정한 500개의 유망 신생 기업 중, 창업한지 6년 이내의 100개 기업을 골라 심층 연구한 결과를 토대로, 실증 사례와 경영학 이론을 접목하여 신생기업과 창업가의 특성을 분석한다.  신생기업은 소규모의 자본으로, 불확실성이 높은 분야에서, 경영자의 개인적인 임기응변 적응력에 의존하여 운영된다. 시장의 불균형이나, 틈새시장을  공략하여, 소규모의 이익을 거두면서 생존을 이어나간다.

대부분의 창업가는 특별한 기술이나 대단한 사업 계획을 가지고 사업을 시작하지 않는다. 대부분은 특별한 사업 계획이나 대단한 자본 없이, 기존의 기술과 사업 방식을 모방하는 식으로 사업을 시작한다. 그들의 유일한 자산은 매우 열심히 뛴다는 것이며, 운도 따라야 한다. 사업에 실패해도 크게 잃을 것이 없으므로 좌충우돌, 임기응변을 발휘하며 (hustle) 일을 추진한다. 창업가는 미래의 불확실을 감당하는 능력이 크다. 그는 개방적이고 유연한 사고를 지니고 있어, 일이 잘 안되면 도중에 방향을 바꾸는 것을 주저하지 않는다. 창업 5년 이내에 60% 이상의 신생 기업이 사라진다. 미국에서는 매년 새로 생겨나는 회사와 사라지는 회사의 숫자가 비슷한데, 대부분의 신생기업은 기술수준이나 부가가치가 낮은 분야, 예컨대 조경, 미용, 건설 등에 집중해 있다. 저자가 분석한 신생기업은 이보다는 기술수준과 부가가치가 높은 분야의 기업을 대상으로 한다.

대기업 내에서 새로운 사업을 시작하는 것은 창업가가 신생기업을 만드는 것과는 정반대이다. 미리 치밀하게 계획하고 신사업의 타당성을 객관적으로 분석한 결과를 토대로 진출 여부를 결정한다. 대기업에서 신사업을 일단 추진하면 많은 자본과 인력을 투입하기 때문에, 치밀한 사전 계획과 분석은 필수이다. 대기업은 불확실성이 높은 분야의 사업은 추진하지 않는다. 대기업은 어느 정도 사정이 확실해질 때까지 기다린 후, 유망함이 확실해져야 신사업에 뛰어든다. 대기업은 어느 정도 이상의 이익이 예상되어야만 신사업에 진출하므로, 신생기업이 불확실한 예상을 무릅쓰고 손쉽게 사업에 뛰어드는 것과는 다르다. 대기업이 모험적인 신사업에 섯불리 뛰어들지 않는 이유는, 관료적 비효율 때문이 아니라, 대기업이 신사업에 실패할 경우 입는 피해가 크기 때문이다.

벤쳐투자를 받는 신생기업은, 일반적인 신생기업의 창업과 대기업의 신사업 진출 사이에 중간적 특성을 보인다. 일반적 신생기업보다는 고유의 기술이나 사업 모델을 가지고 있으며, 유망하며 현실적인 사업 계획을 가지고 있으며, 창업가의 인적 자본도 높다. 벤쳐 투자회사는 창업가와 그의 사업 계획을 꼼꼼히 심사하여, 상당한 수준이 되는 경우에만 투자를 한다. 벤쳐 투자 회사가 창업가에게 투자하는 금액은 대기업이 신사업에 투자하는 금액보다 작다. 벤쳐 투자 회사는 투자를 한 이후에도 피투자 회사의 사업의 건전성을 지속적으로 감시하고 조언을 하며, 필요한 경우 경영에 직접 개입한다. 이는 대기업의 주주들이 거의 경영에 간여하지 않는 것과 대비된다. 벤쳐 투자를 받는 신생기업은, 대기업이 진출하기에는 불확실성이 높은 분야에 진출한다. 즉 벤쳐 투자를 받는 신생기업은 중규모의 불확실성의 분야에 중규모의 자본을 가지고 사업에 착수한다. 일반적 신생기업과 달리, 벤쳐 투자를 받는 신생 기업은, 창업가 개인의 능력과 임기응변에 전적으로 의존하는 것이 아니라, 보다 체계적인 팀 플레이로 움직인다. 유망한 사업 계획과 고유의 기술 혹은 사업 모델을 보유하고 있음에도, 벤쳐 투자를 받은 기업 중 성공하는 기업은 소수에 불과하다.

소규모의 신생기업을 경영할 때와 달리, 이를 큰 규모로 키우려면 새로운 능력을 필요로 한다. 회사가 커지면 창업가의 임기응변적 능력에 의존하는 식으로는 잘 돌아갈 수 없다. 기능을 전문화시키고, 권한을 위임하고, 목표를 설정하고, 평가와 보상 체계를 만들고, 부서간 갈등을 조정하고, 규칙과 루틴을 만들고, 본격적으로 외부로부터 자본을 조달해야 한다. 창업가가 이러한 능력을 가지고 있으면 좋지만, 그렇지 않으면 필요한 능력을 갖춘 전문경영인을 영입해야 한다. 회사가 커지면 일이 많고 복잡해지며, 신생기업 때보다 위험 부담이 높아진다. 이러한 상황을 원치 않아서 소규모에 안주하거나, 아니면 기업을 매각하여 골치 아픈 일에서 벗어나는 쪽을 택하는 창업가들이 적지 않다.

신생기업이 뛰어드는 사업 영역과 대기업이 뛰어드는 사업 영역은 서로 다르다. 신생기업이 대기업 보다 혁신에 더 적극적이라고 말하기 어렵다. 대기업은 자신의 기존 지위에 안주하여 파괴적 혁신에 소극적인 태도를 보이기도 하지만, 기업들 간에 경쟁이 심하기 때문에, 대체로는 신기술 개발과 신사업 개척에 열심이다. 신생기업은 아직 미정형의 기술에 뛰어드는 무모함을 보이기는 하지만, 인적 물적 자본이 미약하므로 경제 전반에 파급력이 큰 혁신을 만들어낼 수는 없다. 기술 수준이 높고 자본을 많이 동원해야 하는 분야, 예컨대 반도체, 등에서는 대기업만이 혁신을 만들어낼 수있다.

창업을 촉진하는 요인에는 사회문화적, 경제적, 인적 요인을 들 수있다. 기업 활동에 긍정적인 사회문화적 분위기, 사업을 했다 실패한 사람을 배제하지 않는 경제 제도, 다수의 모험적인 기업가의 존재가 그것이다. 기업가와 상공업 활동을 낮게 보는 반면 의사나 변호사와 같은 전문직을 높이 보는 문화에서, 인재들은 모험을 감수하는 창업에 뛰어들기보다 전문직의 길을 선호한다. 이탈리아가 그러하다. 창업을 촉진하는 환경을 정부가 인위적으로 만들어내기는 어렵다.

이 책은 저자가 창업에 대해 한 연구와 하버드 경영대학원에서 가르친 강좌를 바탕으로 집필되었다. 다양한 사례를 소개하며, 경영학 이론을 비판적으로 적용하고 있다. 기업가와 창업에 관하여 체계적 이해를 제공해준다.

Mike Isaac. 2019. Super Pumped: The battle for Uber. W.W. Norton. 345 pages.

뉴욕타임즈의 기자인 저자가 5년동안 우버를 취재한 경험을 바탕으로 우버와 창업자인 트래비스 칼라닉(Travis Kalanick)의 성장 과정을 서술한 책. 택시 공유서비스인 우버는 2009년 칼라닉과 그의 동업자인 캠프가 로스앤젤레스에서 설립하여 2010년부터 샌프랜시스코에서 영업을 시작하였다. 2015년 무렵에는 미국의 대부분의 주요 도시에서 확고한 입지를 굳혔으며, 유럽, 남미, 동남아, 중국, 인도 등 세계 주요국가로 진출하였다.  2017년 이사회의 반란으로 칼라닉을 최고경영자 자리에서 쫒아낼 무렵에 우버는 미국이 낳은 주요 IT 기업의 반열에 올랐으며, 2019년에 주식시장에 상장하였다. 

택시 서비스는 규제가 엄격며 택시업에 종사하는 운전사와 회사의 이익이 강고하게 버티고 있는 분야다. 우버가 어떻게 이런 업계에 진출하여 새로운 입지를 구축할 수 있었을까? 우버가 처음부터 일반 택시 서비스와 경쟁하는 사업에 발을 들이민 것은 아니다. 후에 우버 블랙이라고 이름 붙여진, 고급 리무진 중개 서비스로 시작하였다. 이는 기존의 리무진 사업자를 우버의 플랫폼에 가입시켜 운전자와 고객을 중개하는 형태였으므로 기존의 운수업의 범위를 크게 벗어나지 않았다. 그러나 일반인이 자신의 차를 이용해 택시 서비스를 제공하는 UberX 서비스를 시작하면서 본격적으로 택시업계 및 정부의 운수업 규제기관과 충돌하였다. 택시 영업면허는 medalion 이라 하여 시장에서 비싼 가격에 거래되고 있었는데, 이러한 관행을 완전히 무시하고 일반인이 아무런 면허 없이 승객을 태우는 영업을 한다는 것은 불법이며 택시업의 기득권에 정면으로 도전하는 것이다.

이 서비스를 처음으로 시작한 샌프랜시스코 시당국으로부터 중지명령을 받았을 때, 칼라닉은 이를 무시하도록 지시하였다. 우버가 개발한 휴대전화를 이용한 서비스 중개 플랫폼은 사용자 편의성과 효율성이 매우 높기 때문에, 불법임에도 사용자의 지지를 기반으로 하여 밀어붙이면 이길 수 있다고 계산한 것이다. 우버의 운전자는 자신의 차를 이용하여 자신이 편한 시간에 우버에 접속하여 영업을 하여 돈을 벌 수 있으므로, 이들의 지지 또한 우버의 투쟁에 우군으로 작용하였다. 우버는 우버의 운전수가 정부 규제기관으로부터 불이익을 당할 경우 모든 비용을 우버가 물어준다고 우버의 운전자들을 설득하였다. 우버를 이용한 사람들이 자신의 지역의 정치인에게 우버 서비스를 지지하는 이메일을 보내도록 설득하였다.

칼라닉은 규제기관과 택시업계의 압력을 물리치기 위해 합법 불법을 막론하고 모든 수단을 동원하였다. 로비업자를 고용하여 시정부, 그것이 안되면 주정부에 우버의 서비스를 기존의 택시운송업과는 별도의 새로운 서비스로 합법화하도록 압력을 가하였다. 심지어 정부의 단속반의 눈을 피하기 위해 그들이 고객을 가장하고 우버 서비스를 신청하면 그들에게만 우버 서비스가 가용하지 않은 것으로 표시도록 소프트웨어를 조작하였다. 필라델피아에서는 벌금으로 수백만 달라가 부과되었는데, 시정부와 협상하여 수십만 달라로 감액받아 벌금을 납부하기도 하였다.

우버가 칼라닉의 지휘하에 투쟁 운동에 돌진할 수 있었던 이유는, 기존의 택시 서비스에 대한 시민의 불만이 높았기 때문이다. 택시를 불러도 오지 않는 경우가 많고, 택시 서비스에 대해 원성이 높아도 개선의 노력이 없었으므로, 택시 업계와 정부의 운수 서비스에 대한 폐쇄적 정책에 대해 시민들의 반감이 높았다.  칼라닉은 우버의 엔지니어들이 개발한 편리한 서비스를 보급하면 사회의 복리가 높아지고, 기존의 부도덕하고 부정의한 것을 바로잡을 수 있다는 메시지를 자신에게는 물론 우버에 간여한 모든 사람에게 설득하였다. 그는 비효율적인 택시 서비스와 이를 지지하는 불합리한 법에 문제가 있으므로 이를 개선하려는 그의 노력은 정당하다고 주장하였다. 우버가 처음으로 우버X 사업을 시작한 샌프랜시스코시의 반대에 부딛쳐 해결이 여의치 않자 캘리포니아주 의회를 움직여서 결국 우버를 'Transportation Network Company' 이라는 새로운 사업 범주로 분류하여 캘리포니아 전역에 합법화시켰다.

우버가 2010년에서 2013년 사이에 전국의 주요 도시로 급속히 진출할 때 각 도시마다 지방 정부와 지역 택시업자의 저항은 대단하였다. 택시 운전사의 대규모 시위, 우버 운전사에 대한 폭력, 정부 규제기관의 전방위적 단속, 택시 운전사의 자살, 등이 연이어졌다. 우버는 엄청난 돈을 풀어 우버 운전사를 지원하였으며, 우버 사용자들에게 무료 서비스와 엄청난 폭의 할인으로 융단폭격을 가하면서 속도전으로 맞섰다. 우버는 새로운 도시에 진출하기 전부터 입소문 마켓팅 전략을 동원하여 급속하게 운전자와 이용자를 확대하였다. 우버를 이용하는 사람이 늘수록 이를 막기 어려워진다는 계산이 깔려 있었다. 낙후된 택시업계의 도덕적으로 타락한 기득권이 보다 효율적인 혁신과 미래 기술의 발전을 가로막는다는 논리로 우버에 우호적인 여론을 조성하면서 지역 정치인들을 설득하였다. 우버가 진출한 도시가 늘어날수록 우버를 규제하고 반대하기가 점점 더 어려워졌다. 우버X 서비스를 시작한지 5년쯤 되는 2015년 경에는 미국의 주요 대도시 모두에 우버가 진출했으며, 이 도시들에서 우버의 입지가 확고해져 합법화되었거나 혹은 합법화가 확실시되는 단계에 도달했다.

우버가 진출한 도시에서 택시 면허의 가격은 급속히 떨어졌다. 뉴욕시의 경우 택시 면허의 가격이 우버가 진출하기 전에는 백만달라, 10억원에 가까운 고액이었는데, 우버가 진출하고 시간이 지나면서 이 가격은 5분의 1로 떨어졌으며, 다른 도시에서도 사정은 마찬가지였다. 우버 운전사의 시간당 임금은 기존 택시 운전사의 소득에 비해 훨씬 낮다. 전업으로 우버 운전을 해도 가족의 최저 생계비에 못미치는 소득을 거두므로 택시 운전사들은 어려움에 빠졌다.

우버는 미국에서 크게 성공하였지만 외국에서는 사정이 달랐다. 사업 초기부터 유럽에 진출했으며, 이후 중남미, 동남아, 인도, 중국 등에 진출했는데, 모든 나라에서 합법화에 어려움을 겪었다. 동남아와 중국에서는 현지의 경쟁 업체에 밀려 사업을 접었으며, 유럽에서는 UberX 서비스가 합법화의 문턱을 넘지 못하고 근래에 규제가 강화되었다는 소식이 들린다. 우버는 한국에 2013년인가에 UberX 서비스로 진출하였지만 격렬한 저항에 부딛쳐 합법화에 실패하고, 뒤늦게 기존에 택시 업자를 이용하는 우버 택시 서비스로 방향을 돌렸으나 부정적인 여론에 부딛혀 결국 2015년에 철수하였다. 

2017년 그의 마초적인 경영 스타일과 방탕한 생활이 연이어 매스컴에 노출되면서 우버는 위기를 맞았다. 우버의 이사회는 창업자인 칼라닉을 최고경영자 자리로부터 몰아내고 외부로부터 전문 경영인을 영입한다. 황제적인 경영을 했던 칼라닉이 우버의 좌우명으로 삼은 'pumped up'(기운 충만한), 'be always husling'(항시 수단을 가리지 않고 밀어붙여 해내라)은 폐기되고, '고객을 중심으로 하는'(customer-centered) 정상적인 대기업으로 체제를 정비한다.

저자는 수년동안 우버를 취재한 기자 답게 우버의 성장과 위기를 개인적인 에피소드를 곁들이면서 흥미진진하게 풀어낸다. 우버라는 회사보다는 칼라닉이라는 사람에 더 촛점을 맞추어 기술한다. 저자는 전반적으로 칼라닉과 그가 지배한 우버에 대해 부정적인 감정을 지니고 있는듯하다. 그러나 칼라닉이 그러한 성격의 소유자였기에 불가능해보이는 일을 해낸 것이 아닌가 싶다. 물론 우버의 출현으로 인해 기존의 택시업계 종사자들은 엄청난 희생을 겪게 되었으므로, 우버가 거둔 성공의 과실을 이들과 나누어 가져야 하는 것이 정의이다. 그러나 역사의 전개는 반드시 정의롭게 이익이 조정되면서 이루어지지 않기에, 칼라닉과 같은 무대포의 마초적이지만 영리한 엔지니어가 밀어붙이지 않았다면 그렇게 편리한 서비스가 출현할 수 있었을까 의심스럽다.

우버가 개발한 서비스가 과연 혁신적인 서비스인지에 대해 논란이 있다. 칼라닉은 줄기차게 우버가 제공하는 서비스는 IT 기술을 기반으로 한 플랫폼이지, 운수업이 아니라고 주장한다. 활용율이 낮은 차를 가진 사람과 운송 서비스를 필요로 하는 사람을 연결하는 플랫폼을 제공하는 것은 전업으로 운수업을 하는 사람이 제공하는 서비스와는 질적으로 다른 것이다. 우버는 기술회사(technology company)이지 운수회사(transportation company)가 아니라는 주장이다. 그러나 실제 우버를 운전하는 사람 중 적지 않은 수는 노동 양태가 전업으로 일하는 택시 운전수와 다르지 않다. 그들은 우버의 지시를 따라 일하므로 실질적으로 우버의 피고용인에 가깝다. 운송 서비스 사업이라는 면에서 보면 우버나 택시 회사나 실질적으로 다르지 않으며, 노동 측면에서 볼 때 우버 운전사와 기존에 택시 운전사는 유사하다. 운송 면허제도에 의해 진입장벽이 높게 설정되 있던 업계에 유사한 서비스를 제공하면서 무면허의 새로운 경쟁자가 침입한 것이므로, 이는 불공정하다. 그러나 분명한 것은 우버의 플랫폼을 통해 운수 서비스의 효율이 높아졌으며, 우버에 대한 소비자의 만족도가 기존에 택시 서비스보다 높다는 사실이다.

우버 이후에 출현하는 유사한 운수 중개 플랫폼 서비스는 조금 더 정의롭게 이익을 조정하면서 전개될 수 있을 것이다. 그러나 처음 개척하는 길은 험난하고 갈등이 클 수 밖에 없다. 2017년 우버에 영입된 전문 경영인은 칼라닉이 무시했던 우버 운전자의 고충을 듣는데 노력을 기울였다. 그러나 택시 업계에 미친 피해에 대한 고려는, 이미 지난 일이어서 인지, 우버의 새로운 경영진이 관심을 두는 것 같지 않다. 다른 나라에서 우버와 같은 서비스가 어떻게 도입될지 궁금하다. 우리나라에도 택시 업계에 대한 불만이 많은데, 미국에서 우버의 편리한 서비스를 경험해본 사람은 한국에서도 그것을 누리고 싶어할텐데. 근래에 타다 서비스의 허가를 둘러싼 택시업계의 반발에 러다이트 운동이 자주 언급되는 것은, 우리나라에도 이러한 공유서비스의 출현이 멀지 않았음을 시사한다.