Laszlo Bock. 2015. Work Rules!: Insights from inside Google that will transform how you live and lead. Twelve. 365 pages.

저자는 구글의 인사관리 부문의 책임자이며, 이 책은 구글에서 인사관리가 어떻게 이루어지고 있는지 설명한다.

구글은 사원들에게 일의 내재적 가치를 강조한다. 돈이나 지위와 같은 외재적 보상(external reward)보다 사원 개개인이 느끼는 일의 보람, 즉 내재적 보상(internal reward)을 중시한다. 자신의 일에서 삶의 의미를 찾을 때, 사람들은 자신의 일과 조직에 헌신한다.

구글은 사원들 간 지위의 차이를 최소화하며, 직급간 외면적 구별을 없앴다. 높은 사람이나 낮은 사람이나 같은 사무실에서 일하고 같은 식당을 이용하는 등등. 회사에서 전개되는 모든 일들을 구성원이 알 수 있도록 투명하게 공개한다. 상급자와 하급자가 동일하게 정보를 공유함으로서 사원들 모두가 회사에 헌신도를 높이며 공정한 일처리를 유도한다. 누구라도 의견이 있으면 주저없이 제시하고, 그러한 의견이 무시되지 않고 진지하게 검토하며, 의견을 제시한 사람에게 결과가 반드시 피드백되도록 한다. 모든 사안은 최대한 객관적인 데이터를 수집하고 분석한 것을 바탕으로 처리한다. 채용, 평가, 보상, 배치 등 인사관리의 모든 사안은 관련된 데이타를 구축하고 분석하여 효율성을 높인다.

구글은 사원을 선발하는 데 무척 많은 공을 들인다. 잘못된 사람이 들어오면 그가 발생시키는 문제로 인한 비효율이 엄청나기 때문에, 처음부터 그런 사람이 선발되지 않도록 하는 것은 매우 중요하다. 기본적으로 똑똑해야 하며, 관련 업무 능력이 뛰어나며, 잠재력이 큰 사람을 선발하기 위해, 여러단계의 객관적 테스트와 구조화된 면접을 실시한다. 짧은 시간에 급하게 사람을 선발하면 잘못된 사람을 선발할 위험이 높아지는 반면 좋은 사람을 선발할 가능성은 낮아지므로, 시간을 두고 여러사람이 간여하여 다각도로 면밀히 검토하면서 선발 과정을 진행한다. 선발 위원회를 구성하여 여러사람의 의견을 모으므로서, 특정인의 편견이나 부당한 영향을 배제한다. 구글에 지원서를 낸 사람 중 1%이하만 선발될 정도로 매우 좁은문이다. 일단 이렇게 선발된 직원은 전적인 신뢰를 두고 일을 맡기며, 성과가 빨리 나타나지 않는다고 해도, 그가 성과를 높이도록 코칭과 교육등 모든 방법을 동원하여 도와준다. 그래도 성과가 기대에 미치지 못하면, 회사를 떠나도록 권하고 이직을 도와준다.

성과 평가는 다면 평가 방식으로 이루어진다. 상급자는 물론 동료와 하급자의 의견까지 평가에 반영한다. 성과평가 과정과 보수를 정하는 과정을 구분한다. 성과 평가를 통해 각자의 부족한 점과 강점을 파악하고 개선하는 기회를 가지도록 한다. 성과 평가는 10월에 하며, 보수를 정하는 일은 연말에 한다. 성과 평가를 돈으로부터 거리를 띠움으로서 성과평가에 감정이 덜 개입하게 만든다. 성과평가에서 최상위 5%를 차지한 사람들의 업무 수행방식을 면밀히 분석하여, 이를 다른 사람과 공유하게 함으로서, 외부가 아닌 내부로부터 컨설팅을 받는 효과를 가져온다.

인간사의 많은 일은 정규분포가 아니라 지수분포를 따른다. 상위 10%의 사람이 전체 성과의 90%를 해내는 반면, 나머지 대부분은 이 소수의 사람들 덕분에 그럭저럭 지낸다. 지식 산업의 경우 이러한 성향은 뚜렷하다. 회사의 보상체계가 능력과 성과의 극단적 불균형 상황을 그대로 반영하기는 어렵다. 그러나 성과와 보상이 최대한 부합하는 성과주의(meritocracy)가 지배할 때만, 모든 사람들에게 공정한 합의에 도달할 수 있다. 정말 유능한 사람을 특별히 후하게 보상하지 않는다면, 그들은 더 높은 보상으로 유인하는 다른 회사에 이직할 것이다. 사원들 사이에 보상의 격차가 크면, 적게 받는 사람은 불만이겠지만, 그들에게 왜 그렇게 큰 차이가 나야 하는지 객관적 자료를 가지고 설득해야 한다.

이 책은 구글의 인사관리 실태를 분석하기보다는, 구글의 인사관리 정책을 설명하는 인상이 든다. 이 책을 읽으면 구글은 정말 모든 사람이 일하고 싶어하는 환상적인 직장인 것 같다. 회사의 영업이익율이 30%에 달하면, 인재가 사방에서 모여들고, 혁신과 개선이 이어지고, 모두 후한 보상을 누리기 때문에 불행한 사람은 별로 없고, 잘나가는 순순환이 계속될 것이다. 갈수록 더 똑똑하고 능력있는 사람들이 모이는 독보적인 조직이 되는 것이다. 그렇다면 구글과 같은 엘리트 회사에 동참하지 못하는 사람들은 어떻게 해야 하나?

Reed Hastings and Erin Meyer. 2020. No rules rules: Netflix and the culture of reinvention. Pneguin Press. 272 pages.

이 책은 넷플릭스 회장과 경영학 교수의 공동 작업으로서 넷플릭스의 인사관리 체계를 상세히 분석한다. 이 책은 넷플릭스의 사내 프로젝트로 기획된 것 같다. 회장이 지명한 경영학 교수가 회장 본인은 물론 넷플릭스 사람들을 광범위하게 인터뷰한 자료를 바탕으로 한다. 빠르게 바뀌는 환경에 신속히 적응해야 하며 지적인 산물을 생산하는 일을 주로 하는 넷플릭스와 같은 회사는 개인의 아이디어 생산을 극대화하는 인사관리 체계를 필요로 한다.

넷플릭스의 초창기에 주위 경제사정이 악화되어 직원의 일부를 잘라내는 구조조정을 하고서 나타난 변화에서 이야기를 시작한다. 중간 수준의 업무 성과를 내는 사람들을 잘라내고 최상의 능력을 보이는 사람들만 남겨졌을 때, 회사의 분위기가 과거보다 더 좋아졌고 생산성이 눈에 띠게 향상되었다. 이러한 경험으로부터 저자는 최고의 능력자들로 조직을 운용하는 것이 중간 수준의 사람을 많이 고용하는 것보다  낫다는 결론을 내린다. 창의적인 일에서는 최고의 능력자가 중간 수준의 능력자보다 열 배이상 더 생산적이기 때문이다. 넷플릭스는 업계 최고의 임금을 제공함으로서 최고의 인재를 확보하는 것을 최우선 순위에 둔다. 창의적인 일을 요구하는 직책에 관한 한, 이 일에 최고의 능력자가 아니라면 언제라도 그를 내보내고 그 자리에 다른 더 적합한 사람을 들이는 것이 낫다. 쫒겨나는 사람에게는 4~9개월치 급여라는 후한 퇴직금을 줌으로서 이러한 냉혹한 정책이 비인간적이지 않도록 한다. 

유능한 사람들이 모인 조직에서 각자의 능력을 최고도로 발휘하게 하려면, 일의 담당자에게 절대적인 자율성이 부여되어야 한다. 휴가 규정이나 출장 비용 규정을 없애는 것에서부터 시작하여, 각 사안의 담당자가 각자의 책임으로 최종적인 의사결정을 하도록 허용하였다. 다만 상사를 포함하여 주위 사람들이 해당 사안의 결정에 도움이 되는 모든 정보와 피드백을 제공함으로서, 일의 담당자가 주어진 상황에서 최고로 현명하게 의사결정을 할 수있도록 도와주어야 한다. 주변 사람들이 담당자가 일의 맥락(context)을 잘 파악하도록 도움을 주어야 하지만, 최종 의사결정은 담당자가 독립적으로 하도록 보장한다. 만일 그가 한 결정이 잘못된 결정으로 판명난다면, 그 결정이 왜 잘못됬는지를 공개적으로 사후에 분석함으로서 추후 회사에 도움이 되는 교훈을 얻도록 한다. 창의적인 일이라는 것은 무수한 시도와 실패를 통해 사정을 보다 더 정확히 알아가는 과정이 필수이므로, 주어진 맥락에서 최선의 결정을 한 이상 담당자에게 부정적 결과에 대한 책임을 묻는 것은 불합리하다. 그러한 실패를 통해 사정을 더 잘 알게 되었다면, 즉 미래에 연관된 일을 추진하는 데 가치있는 교훈을 얻었다면 그것으로 소득이 있는 것이다. 담당자에게 완전한 자율성을 부여함으로서 빠르게 변화하는 환경에서 경쟁자보다 훨씬 신속히 대응할 수있다.

넷플릭스에서는 완전히 투명한 일처리와 서로에게 철저히 솔직한 자세를 요구한다. 회사의 돌아가는 사정을 직원 모두에게 공개하여 회사에 대한 소속감을 높이며 각자가 독립된 의사결정을 잘 할 수 있도록 한다. 회사는 매 분기마다 전체 매니저급 직원이 참여하는 평가회의에서 회사 사정을 모두 공개하며 어떤 문제라도 투명하게 공개적으로 논의한다. 회사의 비밀을 직원 모두에게 공개하면 결국 외부로 새나가는 경우를 각오해야 하는데, 아직까지는 그런 상황을 맞지 않았다. 비밀이 외부로 새나갈 상황을 예상하여 사내에 비밀을 만듦으로서 손해보는 것을 고려할 때, 완전히 투명한 경영 전략이 실보다 득이 많다. 회사의 사정을 철저히 정확하게 이해하고 있지 않다면, 일의 담당자가 독립적으로 최종적인 의사결정을 하는 것은 불가능하다.

넷플릭스에서는 어떤 사안에 대해서건 직원들 간에 솔직한 피드백을 주고받는 것을 장려한다. 솔직한 피드백은 상대와 회사에 도움이 되고 실행할 수있는 내용을 담은 지적이어야 한다. 감정적 비판이어서는 안된다. 일이 발생할 때마다 주위사람들이 일의 담당자에게 솔직한 피드백을 주면, 담당자가 앞으로 향상하는 데 크게 도움이 된다. 솔직한 피드백을 주는 관행은 상사와 부하를 가리지 않으며, 일상에서는 물론 일년에 한두번씩 정기적으로 피드백을 교환하는 공식 모임을 통해서도 이루어진다. 공식적으로 피드백을 교환하는 회의를 360도 회의라 하는 데, 6~8명이 참석하여 식사를 하면서 짧게는 세시간에서 길게는 다섯시간에 걸쳐 참석자 모두가 돌아가면서 한명씩에 대해 생산적인 피드백을 준다. 넷플릭스에 입사한 사람들은 모두 넷플릭스의 솔직한 피드백 문화에 처음에는 충격을 받지만, 점차 이것이 자신과 회사의 향상에 크게 도움이 됨을 깨닫고 동화하게 된다. 능력자가 모인 조직에서 각자가 성의를 다해 수시로 상대와 그의 일에 대해 자신이 생각한 바를 솔직히 밝히는 관행은 엄청난 시너지 효과를 발휘하여 일의 개선에 가속도를 더해준다.

넷플릭스가 전세계로 사업을 넓히면서 넷플릭스의 독립적인 의사결정과 서로에게 솔직 투명한 태도는 진출한 지역의 문화와 충돌하곤 한다. 아시아와 남미에서는 상대의 일에 대해 직접적으로 지적을 하는 것을 꺼린다. 간접적인 의사표출을 선호하는 문화에서는 일상에서 상대의 일 처리에 대해 피드백을 주는 경우는 거의 없다. 그러나 공식적인 피드백 모임을 갖고 각자 준비하도록 했을 때, 이러한 모임에서 참여자가 서로에게 매우 생산적인 피드백을 주고받았다. 지역 문화에 따라 약간의 변화를 줄 필요는 있지만, 넷플릭스의 솔직 투명함의 문화는 어디에서나 효력을 발휘한다.

넷플릭스에는 keeper test 라는 관행이 있다. 상사의 관점에서 어떤 부하가 회사를 떠난다는 말을 들었을 때 얼마나 적극적으로 그를 붙잡을 것인지를 항시 자신에게 물어봐야 한다. 만일 그가 조직에 꼭 필요한 최선의 선택이 아니며, 자신보다 일을 더 잘하는 사람으로 대치하는 것이 낫다면, 그는 넷플릭스를 떠나야 한다. 회사는 가족이 아니라 프로 스포츠 팀과 같다. 넷플릭스에서는 모자라는 사람을 보듬을 것이 아니라, 항시 최선의 성과를 내는 사람으로 구성해야 한다. 어떤 이유로건 능력이 떨어지면 나가야 한다. 왜 이렇게 냉혹한 원칙을 옹호하는걸까? 저자는 넷플릭스는 새로운 아이디어를 항시 생산해야 하며, 빠르게 변화하는 환경에 신속히 대응해야 하기 때문이라고 답한다. 반면, 한번의 실수로 안전이 치명적으로 위협받거나, 동일한 제품을 착오없이 대량으로 생산해야 하는 조직에서는 개인의 창의가 그리 중요치 않다. 이러한 조직에서는 엄격한 규칙을 세우고 그를 준수하도록 통제하고 관리하는 것이 중요하다. 그러나 넷플릭스에서와 같이 전례없는 상황이 계속해서 출현하고, 새로운 아이디어를 항시 만들어내야 하는 상황에서는 엄격한 규칙이나 통제는 창의적인 아이디어가 생산되는 것을 방해할 뿐이다. 설사 잘못된 것으로 판명된 아이디어나 결정이라도 치명적 위험을 안고 있지 않으며, 대신 앞으로 나가는 데 도움되는 소중한 정보를 얻게 해주는 넷플릭스와 같은 회사에서는 규칙이나 윗 사람의 명령을 성실히 따르는 사람이 아니라 창의적 아이디어를 내는 능력자가 꼭 필요하다. 이런 조직의 창의적 직책에 관한 한 중간 수준의 능력자가 있을 자리는 없다.

넛플릭스는 무정형의 지적 재산을 만드는 회사이며, 특히 사람들에게 재미를 주는 것을 만드는 회사이다. 저자가 왜 그렇게 아이디어를 만드는 최고의 능력자와 그러한 능력이 최고도로 발휘되는 환경을 만드는 것을 거듭 강조하는지 이해할만하다. 그러나 이러한 회사에서 일하는 것은 한 사람의 일생에서 자신의 능력이 최고도로 발휘되는 기간 동안 만이지, 능력이 떨어져도 오랫도록 함께 할 수있는 직장은 아니다. 넷플릭스는 이책에서 서술한 원칙을 충실히 구현해 냄으로서 전례가 없던 비디오 스트리밍이라는 산업을 열었으며 거듭하여 혁신적인 아이디어를 만들어 냄으로서 놀랄만한 성장을 이루었다. 사업을 시작한지 불과 십년만에 새로운 산업을 창조하고, 그 산업을 전세계로 확장하여 1억명 이상의 구독자를 확보했으며, 수준이 높은 창작 비디오를 제작하는 강자로 올라섰다. 이러한 업적은 전통적 경영으로는 도저히 구현할 수없는 성과이다. 그러나 이러한 원칙이 앞으로도 오랫동안 그대로 적용될 수있을지는 의문이다. 왜냐하면 넷플릭스의 경영 원칙은 회사의 니즈에서 볼 때에는 최상이지만, 그곳에서 일하는 사람의 인간적 니즈로 볼 때는 최상이 아니기 때문이다. 인간은 본능적으로 안정을 원하고, 인간의 능력은 부침이 있으며, 상대에게 항시 솔직하라는 넷플릭스의 원칙은 상대에게 잘보이기 위해 적극적 및 소극적 기만 전략을 밥먹듯 구사하는 인간의 습성과 맞지 않기 때문이다. 단기간, 비교적 소규모의 인원으로 구성된 넷플릭스에서는 이 책에서 서술한 넷플릭스의 경영 원칙을 구현할 수있겠지만, 장기적으로 수만명이 일하는 조직에서 이러한 원칙은 사람에 따라 자신의 이익에 맞게 외곡시켜 반영할 것이 뻔하기 때문이다. 아무리 능력이 좋은 사람이라도 인간성에 좋지 않은 면이 항시 있기때문이다. 그가 말하듯이 넷플릭스가 프로 스포츠 팀과 같은 것이라면, 승리를 계속하는 한 문제가 없지만, 연속하여 승리를 놓치게 될 때 넷플릭스의 약한 고리가 문제를 발생시킬 것이다.

그럼에도, 이책에서 서술한 원칙을 구현하여 대단한 일을 이룬 넷플릭스와 그의 회장은 정말 놀랍다. 넷플릭스의 회장이 엔지니어임에도 어느 경영학 구루보다 더 훌륭하고 생산적인 조직을 만들어 냈다는 것은 감탄할 일이다. 이 책은 그의 원칙과 실제 운용 상황을 잘 서술한 훌륭한 책이다.